De la idea a la ejecución


De la idea a la ejecución

by Icompany in Mayo 22, 2015 In Category: Design and Thinking | Icompany
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Las organizaciones de negocios pueden aspirar a un futuro diferente, siempre que sus nuevos emprendimientos sean capaces de superar tres grandes desafíos.

Cómo pueden las empresas sobresalir en el mundo de los negocios de hoy y, al mismo tiempo, construir el negocio del mañana? Es una tarea organizacional delicada. Sin embargo, nuevos principios, basados en cinco años de investigaciones, demuestran que las organizaciones establecidas pueden construirse un nuevo futuro. Esto es posible si diseñan nuevas unidades de negocios de avanzada, capaces de olvidar, adoptar y aprender.

Antes, la estrategia habitual solía ser la de proteger la ventaja competitiva existente. Hoy, la estrategia se relaciona con encontrar una nueva ventaja. Por lo tanto, la tarea central de los líderes consiste en equilibrar la gestión del presente con la creación del futuro. Para crear el futuro se requieren ideas de avanzada y una ejecución que también sea de avanzada. Las ideas resultan cruciales, pero hasta las mejores de ellas son especulativas. Por lo tanto, la regla número uno señala que, en cualquier gran historia de innovación, la idea es solamente el primer capítulo.

New York Times Digital (NYTD), la unidad de Internet de The New York Times Company, es una de las empresas que han sabido realizar la transición entre una idea de avanzada y una nueva unidad de negocios rentable. Obtuvimos las otras nueve reglas de la comparación entre varias historias similares.

New York Times Digital
En 1995, The New York Times Company lanzó New York Times Digital. Reconociendo la magnitud de la transformación que encaraba, la empresa contrató para liderar NYTD a un profesional de afuera de la organización, Martin Nisenholtz, quien había dedicado toda su carrera a especializarse en las comunicaciones interactivas. Martin fue ubicado en una posición que dependía directamente, tanto del gerente general de la empresa, como del editor del diario. Y se lo rodeó de un equipo integrado por personas con una larga trayectoria en The New York Times Company.
Como resultado, NYTD tuvo fácil acceso a los recursos del diario y se puso rápidamente en marcha. Sin embargo, para 1997, la operación no evolucionaba tan rápidamente como lo hacía la mayoría de los medios online. Martin se sentía limitado por las ideas de sus colegas del diario sobre lo que debería hacerse para desarrollar un NYTD exitoso. Hasta los analistas externos empezaban a preguntarse si la empresa estaba invirtiendo lo suficiente en la nueva tecnología.

En 1999 se produjo un punto de inflexión, cuando el entonces presidente ejecutivo Russell Lewis decidió reorganizar NYTD como una unidad de negocios independiente. La reorganización incluyó varios cambios específicos. Por lo pronto, Martin fue ascendido y ahora dependía directamente del presidente corporativo y no del diario, lo cual fortalecía notablemente su posición. NYTD pasó a ocupar, en el organigrama de la compañía, el mismo nivel que una unidad de negocios casi cien veces más grande. Además, esto le permitió a Martin contratar numeroso personal externo, desmantelar y reconstruir el proceso de desarrollo de productos, crear un equipo senior de políticas, rediseñar la planificación y revaluar explícitamente la cultura.

Estos cambios desencadenaron una explosión de creatividad: el personal creaba decenas de nuevas características. Los ingresos superaron rápidamente las expectativas. Pero los cambios tuvieron también efectos colaterales. Principalmente, surgieron nuevas tensiones entre NYTD y el diario. Éstas se originaban en la competencia por recursos, en preocupaciones sobre protección de la marca y relaciones con el cliente, y en simples celos. Si bien NYTD podía crecer en el nivel más alto, su eficiencia y su efectividad sufrían como resultado de los conflictos de relación con el diario.
Cuando estalló la grafico1burbuja, NYTD estaba en un grave aprieto. Los ingresos crecían, pero las ganancias previstas tardaban en llegar. Los directivos del diario reflotaron la propuesta de que NYTD volviera a ser nada más que la versión electrónica del New York Times, pero Russell decidió un camino diferente, e insistió en un impulso inmediato y concertado hacia la rentabilidad. También implementó equipos de alta gerencia para mejorar la cooperación y la coordinación en áreas donde resultaba imperioso hacerlo. En pocos trimestres, NYTD alcanzó la rentabilidad.
La unidad evolucionó hasta convertirse en una organización “diferente, pero conectada” (ver Gráfico 1), lo que significa que el nuevo negocio, o “NewCo.” es una organización enteramente diferente, pero que sin embargo no está aislada del negocio central o “CoreCo.”.

Olvidar, adoptar, aprender
Al comparar la historia del New York Times con algunas otras, aprendimos que un enfo-que “diferente pero conectado”, puede ayudar a una nueva unidad (NewCo.) a superar tres desafíos centrales en la ejecución de nuevos negocios de avanzada:

  • NewCo. debe olvidar las suposiciones de CoreCo. acerca de por qué se gana.
  • NewCo. debe adoptar activos de CoreCo.
  • NewCo. debe aprender a ganar dinero en su mercado incierto.

Nótese la importante distinción entre lo que debe olvidar y aprender, y lo que tiene que adoptar. Lo primero tiene que ver con esquemas mentales, suposiciones y decisiones prejuiciosas. En cambio, lo que NewCo. adopta son activos con valor concreto, como marcas, capacidad de fabricación, relaciones de ventas o conoci-miento experto.

La única manera de olvidar, adoptar y aprender es modificando el conjunto de po-líticas que más influyen sobre el comportamiento, es decir, modificando el ADN or-ganizacional (ver Gráfico 2). Todas las organizaciones tienen un ADN. Cuando las pe-queñas empresas se vuelven lo suficientemente grandes como para que sus líderes ya no puedan tomar todas las decisiones, éstos empiezan a crear un ADN al establecer políticas, normas, incentivos, valores. Una organización fuerte tiene un ADN consis-tente con su modelo actual de negocios, pero ese mismo ADN le pondrá obstáculos a un nuevo emprendimiento. Las debilidades de una compañía son la otra cara de sus fortalezas. Al interconectar a una organización para que sobresalga en uno de sus ne-gocios, es casi seguro que aparecerán dificultades en otro.

grafico2

Las nueve reglas restantes (ver Gráfico 3) representan un plan de acción más específi-co para olvidar, adoptar y aprender, en el marco de un diseño “diferente pero conectado”.

grafico3

Hay tres reglas para cada uno de esos desafíos. Para olvidar, NewCo. debe recons-truir su ADN desde los cimientos hacia arriba. Las nuevas incorporaciones juegan un papel fundamental, porque es natural que desafíen las premisas existentes. Pero, para que resulten eficaces, estos individuos traídos de afuera deben ser ubicados en posi-ciones influyentes. Y es importante que NewCo. dependa de alguien que esté, como mínimo, un nivel por encima del gerente general de CoreCo. Cuando NewCo. de-pende de CoreCo., esta última pasa a ejercer demasiada influencia. También es nece-sario modificar los indicadores de desempeño, porque constituyen refuerzos muy fir-mes del comportamiento y la mentalidad existentes.
Además, NewCo. debe ser sumamente cautelosa respecto de lo que se propone a-doptar. Cada enlace entre NewCo. y CoreCo. hace que a la primera le resulte más difí-cil olvidar. NewCo. debe adoptar únicamente cuando esto le brinda una ventaja competitiva crucial, y no sólo para aho-rrar costos. Los vínculos deben ser
cuidadosamente seleccionados y gestionados.

Desafíos y aprendizaje
Las tensiones entre NewCo. y CoreCo. son inevitables y la alta gerencia debe reconocer que lo más importante que puede hacer por NewCo., una vez lanzada la nueva unidad de negocios, es mantener estas tensiones en nive-les productivos. Un paso para ga-rantizar que se mantengan en un nivel saludable, es que CoreCo. le facilite, en la medida de sus posi-bilidades, a NewCo., el proceso de adopción. El gerente general de CoreCo. es responsable del nego-cio que está en el fundamento del desempeño continuo de la corpo-ración, y no hay que distraerlo con una nueva unidad experimental.

Para que este proceso sea indolo-ro, conviene aumentar los recur-sos de CoreCo. una vez que NewCo. exija tiempo y atención.

Asimismo, los precios de transferencia deben corregir en forma apropiada los in-gresos informados de CoreCo.
NewCo. tiene un desafío de aprendizaje bien focalizado: debe aprender a predecir sus propios resultados de negocios. Cuanto más velozmente logre pronosticar su pro-pio desempeño, más rápido resolverá los aspectos desconocidos más cruciales de su modelo de negocios, y se orientará hacia una fórmula ganadora, o bien abandonará un negocio perdedor. Mientras NewCo. aprende, las conjeturas descabelladas se con-vierten en estimaciones informadas, y estas últimas en pronósticos confiables.

Predecir es la actividad esencial del proceso de planificación. Por lo tanto, todas las re-glas del aprendizaje son modificaciones del enfoque tradicional de la planificación. En particular, la alta gerencia debe hacer que NewCo. sea responsable del aprendizaje, más que del cumplimiento de las metas. ¡Las predicciones no mejorarán si no es posible mo-dificar los planes! Pero, claro está, es un viraje difícil para los gerentes senior que suelen relacionar el desempeño con la responsabilidad.

Sin embargo, lo opuesto de la responsabilidad para planificar no es el caos, sino un en-foque disciplinado, estructurado y riguroso hacia el aprendizaje. Un atributo crucial del proceso de planificación que respalda el aprendizaje es que se repite con mayor frecuen-cia. Los planes de NewCo. deben revisarse en forma trimestral e incluso mensualmente, razón por la cual hay que simplificarlos para facilitar la tarea. Finalmente, las reuniones de planificación en NewCo. y CoreCo. deben realizarse en forma independiente. De lo contrario, durante la discusión habrá demasiados intereses y supuestos en pugna.

Con un enfoque “diferente pero conectado”, hasta las organizaciones más aferradas a la tradición logran ir más allá de las ideas y desarrollar nuevos negocios. Lo hacen olvi-dando, adoptando y aprendiendo.